parents: 游戏立项
CPU 是 CEO - PM - USER 的缩写
CEO、Product Manager 和 User，是三个永远存在但很少被同时请上桌的“利益相关者”。
而这个框架，就是逼你在立项时，主动切换视角，确保“不会一头热”。
CEO 视角：这事儿值不值得做？
如果你是 CEO，你关心的不是这个项目炫不炫，而是——
- 能不能赚钱？
- 有没有机会做大？
- 能不能构建竞争壁垒？
- 有多大风险？
这个视角要求你屏蔽产品细节，站得更高一些，思考资源投放是否划算，市场窗口是否真实存在。
很多项目，一开始看着风平浪静，但从 CEO 视角一看，全是暗流：
- 市场红利是否还在？
- 你是不是最后一个挤进这个赛道的人？是否只是站在泡沫边缘，用理想掩盖了现实？
- 竞品强度有多高？
- 有没有先发优势？还是说已经有了两三个做得不错的竞品，你却还在“从 0 到 1”的迷雾里画饼？
- 这个市场允许几家公司共存吗？
- 有些赛道容得下三五个产品并立，比如工具类。但有些（尤其带网络效应的）是“赢家通吃”的游戏。你能不能成为那个赢家？
- 边际成本**与扩张能力如何？**
- 是不是一上规模成本就爆炸？有没有天然的低成本复制能力？
CEO 视角的任务，是为这件事“配资源、控风险、赌大局”。
产品经理视角：做不做得出来？
如果 CEO 负责“为什么做”，那 PM 就负责“做不做得出来”。
这不仅是产品经理的工作，更是整个执行团队要直面的现实：这个点子，在功能、技术和运营上，真的可行吗？
- 设计是否自洽，合理？
- 很多产品立项的时候是抱着 a+b+c 的美好想法，去同时获得多个用户群体的喜爱。但说实话，这种产品往往在设计上遭遇问题，难以落地，最终做出来四不像。
- 能否用合理的资源把原型做出来？
- 一个容易被低估的问题：是不是需要 3 个架构师、5 个服务端、18 个月才能完成 MVP？如果是，那你这个 MVP 可能并不“minimum”。
- 技术趋势是否向好？
- 你是否依赖了还不够成熟的技术？例如，依赖某个大模型的能力，但该模型目前 API 还极不稳定，或者根本没办法离线部署。
- 运营和增长是否“算得过账”？
- 有没有参考产品的留存、CPI 数据？你的用户增长计划是“靠投广告”，还是“靠自传播”？ROI 模型跑过没？
PM 视角的目标，是拆掉幻想里的顺利，暴露真实里的难度。
不是问“想做什么”，而是问“现实允许我们怎么做”。
用户视角：用户凭什么在意你？
这一视角最容易被忽略，却也是最致命的盲区。
很多项目做得不好，不是做得慢，而是压根没人想用。
PM 思考“做不做得出来”，而 User 关心的是“值不值得我花时间”。
尤其在游戏项目里，如果你不能站在用户脑子里反复过一遍他们的体验路径，那你可能只是满足了自己的创作欲。
比如这些问题：
- 上手体验：
- 能快速搞懂这个游戏怎么玩吗？
- 玩家是否能在前 3 分钟内就“感受到某种趣味”？还是云里雾里？
- 能激发好奇心，勾起用户的兴趣吗？
- 第一天体验
- 能体验到有趣的选择吗？
- 失败后能够学习到技巧吗？
- 能够进入心流状态吗？
- 能够建立目标感，愿意为之付出数个小时的努力吗？
- 第一周动力：
- 有没有足够的登陆动力？
- 有没有新鲜感，提供足够的内容？
- 玩法够不够耐玩？
- 会不会有“啊，这游戏太肝了”或者“就这样吗？”的落差？
- 一个月后还会回来吗？
- 有没有“社交连接”在维系？
- 有没有让人惦记的“未完成目标”？
- 有没有“想再体验一次”的高光瞬间？
适用场景
它的作用不是告诉你“该做什么”，而是帮你发现盲点：你是不是站在一个角度看问题，结果把另一个角度的坑忽略了？从而暴露团队的分歧，发现问题，减少误判和认知偏差。
从这 3 个视角想清楚之后，还可以容易的转化语言，和不同利益方沟通。跟投资人、合伙人或团队讨论。
真正想清楚的项目，必须说得过这三位（CPU）。如果你其中一个视角说不通，大概率这个项目还没准备好。